(JCR)Con humildad, y también con mucha preocupación ante situaciones que los españoles presenciamos durante estos días, me permito compartir con mis lectores algunas cosas esenciales que he aprendido sobre los conflictos durante mis casi 30 años de trabajo en África, siempre en lugares conflictivos. Lo hago convencido de que, aunque cada conflicto es único, también hay mil similitudes entre ellos. Las comparaciones no son odiosas.

1. En un conflicto, cada lado suele ver solamente una parte del problema, no todo el problema en su globalidad. De ahí la importancia de escuchar a ambas partes y de ayudar a cada parte a hacer un esfuerzo por ponerse en el lugar del otro. Durante mis casi 30 años de trabajo de varios países africanos he seguido -a veces como mediador- conflictos entre rebeldes y autoridades, entre agricultores y ganaderos, entre cristianos y musulmanes, entre vecinos de un mismo barrio o pueblo, entre personas con distintas ideas políticas, y hasta en el seno de una misma confesión religiosa... y una de las conclusiones más claras que he sacado es que es muy raro que las barbaridades las haya cometido sólo una parte, o que sólo una de las dos partes tenga toda la razón y los otros estén totalmente equivocados.

2. Provocar un conflicto es muy fácil y no hace falta mucho tiempo. Arreglarlo suele ser un proceso muy difícil, complicado y que casi siempre conlleva muchos altibajos y sacrificio.

3. Todos los conflictos tienen raíces que a menudo se hunden en el tiempo durante años o incluso siglos. Muchas de esas raíces están escondidas y hay que hacer un esfuerzo por sacarlas a flote.

4. Los conflictos cambian de dinámicas. Muchos de los que hoy defienden una determinada posición, hace años tal vez tenían otras ideas. Factores que hace algún tiempo no eran importantes, hoy no lo son. Aquí entran también los juegos de alianzas y rivalidades, que pueden cambiar muy rápidamente según las circunstancias.

5. En todos los conflictos, en ambas partes se encuentra uno con radicales y con moderados. Por desgracia, según sube de intensidad una disputa los radicales tienden a fortalecerse y los moderados que buscan el entendimiento se quedan cada vez más aislados e indefensos, hasta el punto de ser señalados como “traidores”, “tibios”, “ambiguos”... Y esto les hace a menudo tirar la toalla. En España hemos inventado un muy particular adjetivo con connotaciones negativas para arrojar a la cara de quien llama a la calma y la concordia: “¡equidistante!”. Por no hablar de adjetivos que se arrojan sin el menor criterio porque tienen una gran carga emocional: “nazi”, “fascista" son buenos ejemplos.

6. Cuando hay una escalada de conflicto, las dos partes se enrocan en una dinámica en la que cada una de ellas piensa que tiene toda la verdad y no ha hecho nada malo: los equivocados y los malos son los otros, y nosotros somos los que tienen todas las víctimas, ellos mienten. Sólo la escucha del contrario y la búsqueda objetiva de la verdad con hechos verificables puede romper esta dinámica, y ese es un proceso que rqeuiere paciencia y que puede requerir mucho tiempo.

7. El factor emocional es uno de los más importantes, y a menudo uno de los más irracionales que nos pueden empujar al acoso o incluso la violencia hacia quien no piensa como nosotros. Las emociones pueden cegarnos y hacernos tomar decisiones precipitadas irresponsables que los líderes suelen tomar más para sacar pecho que para aportar soluciones. Sustituir los ataques personales y las proclamas llenas de “adjetivos” (por no decir insultos) por argumentos. Con razones, y sobre todo sabiendo escuchar con respeto al otro aunque no estemos de acuerdo con él, se avanza y se abren caminos. Detrás de un conflicto hay a menudo muchas historias personales de humillaciones, sufrimientos, y de miedos donde las emociones hunden sus raíces.

8. En todos los conflictos el único camino es hablar y negociar. Las palabras no matan ni hieren. Y si los dos líderes de ambas partes tienen dificultades para comunicarse, pueden elegir una mediación imparcial. Es un error poner condiciones para hablar con el contrario, porque entonces el necesario encuentro nunca llegará a producirse. En muchos contextos culturales -y no digamos en España- ir al encuentro del contrario y escucharle se ve como un signo de debilidad. Craso error. Debería ser al contrario: la verdadera fortaleza de un buen líder es escuchar, dialogar y poner la paz por encima de todo. Los malos líderes son los que azuzan el enfrentamiento.

9. Si los líderes se enrocan en sus posiciones y no quieren hablar, las bases pueden -y a menudo suelen- ser mejores que sus dirigentes. Grupos de personas de ambos bandos que se reúnen para hablar, y con pequeños gestos superar los prejuicios, comprenderse mejor y -llegado el caso- pedir y recibir perdón y reconciliarse- son el fermento que puede transformar una sociedad en conflicto.

10. Hay actores que tienen una responsabilidad especial en rebajar la tensión y buscar puntos de encuentro. Los líderes políticos y sociales son los actores más importantes, pero también hay otros: los periodistas, los líderes de opinión, los profesores (estamos viendo durante estos días en Cataluña, ¡ay! como incluso en algunas escuelas algunos niños son acosados) y no olvidemos el papel de los padres de familia, que tenemos el deber de educar a nuestros hijos en una cultura de paz. Es fácil señalas a los demás como culpables, pero... si el padre y la madre no se hablan durante días por un desacuerdo, o si hablan siempre mal de los vecinos porque éstos tienen ideas distintas... ¿qué autoridad moral tendremos para decir a nuestros hijos que hay que vivir en paz?

11. En todos los conflictos de los que he sido testigo, he visto -a menudo desde dentro- que la Iglesia y otros grupos religiosos pueden y deben desempeñar un papel importantísimo para construir puentes e incluso ejercer una mediación.

Estoy seguro de que me dejo muchas cosas en el tintero. Espero que estas consideraciones sirvan para provocar la reflexión. Me alegraría mucho si pudieran también mover a algunas personas de buena voluntad a la acción.